L’agence HOW MUCH dévoile les résultats d’une nouvelle enquête nationale menée en janvier 2026 auprès de 2 613 salarié·es et 1 201 directeur·rices / manager·euses (DRH, RRH, C&B, directions, fondateur·rices).
Objectif : mesurer l’alignement entre les attentes des salariés et les priorités RH sur les salaires, les augmentations et la transparence pour cette nouvelle année.
Quelles mesures auront le plus d’impact en 2026 ?
En 2026, c’est la transparence salariale qui s’impose comme le levier n°1 : 72 % des salariés réclament la publication de fourchettes de salaires dans les offres et mobilités internes, et de leur côté, 58 % des directions y voient aussi un fort impact.
Dans le même registre, côté entreprises, la priorité est de se préparer aux évolutions réglementaires européennes sur la transparence pour 78 %. Qui plus est, 74 % plébiscitent des grilles par niveaux et des critères de progression.
La demande converge également sur des règles plus lisibles et justifiables : 73 % des directions et 66 % des salariés veulent des décisions d’augmentation plus traçables. Enfin, l’exécution devient un enjeu clé : 71 % des directions et 64 % des salariés demandent de former les managers à parler d’argent, pour éviter une transparence sur le papier mais ingérable au quotidien.
| Quelles mesures auraient le plus d’impact en 2026 ? | ||
| Réponses | Salarié.es | Managers / Directions |
| Publier des fourchettes salariales dans les offres et mobilités internes | 72 % | 58 % |
| Mettre en place/actualiser des grilles par niveaux + critères de progression | 68 % | 74 % |
| Former les managers à parler d’argent (augmentations, négociation, feedback) | 64 % | 71 % |
| Mener un audit annuel d’équité + plan de correction chiffré | 60 % | 69 % |
| Rendre la rémunération plus lisible (fixe/variable/avantages : “total rewards”) | 55 % | 57 % |
| Développer le partage de la valeur (intéressement/participation/PPV, etc.) | 52 % | 49 % |
| Rendre les décisions d’augmentation plus traçables (règles, calibrages, comités) | 66 % | 73 % |
| Associer la politique salariale à des engagements RSE (diversité, éthique, “durabilité sociale”, prévention des inégalités) | 41 % | 46 % |
| Se préparer aux évolutions réglementaires européennes sur la transparence des rémunérations (process, données, communication) | 48 % | 78 % |
| Créer/renforcer une instance indépendante/observatoire/comité (type “Haut Conseil des rémunérations”) pour objectiver le débat | 28 % | 22 % |
Comment gagner la fidélité des salariés en 2026 ?
Sans grande surprise, c’est le salaire qui reste le premier moteur de motivation et de fidélité pour 23 % des salariés, loin devant les primes ponctuelles (6 %).
Mais la fidélité ne se joue pas que sur l’argent. En effet, la flexibilité (télétravail, horaires, organisation) arrive en deuxième position avec 18 %, devant le besoin de temps (RTT/congés) à 11 %.
| En 2026, qu’est-ce qui pèserait le plus sur votre motivation et votre fidélité ? | ||
| Réponses | Salarié.es | |
| Augmentation du fixe | 23 % | |
| Prime(s) ponctuelle(s) | 6 % | |
| Intéressement / participation / partage de la valeur | 9 % | |
| Avantages sociaux (mutuelle, prévoyance, titres-resto, transport, etc.) | 7 % | |
| Plus de flexibilité (télétravail, horaires, organisation) | 18 % | |
| Temps : jours off / RTT / congés supplémentaires | 11 % | |
| Évolution (mobilité, promotion, formation) | 11 % | |
| Meilleure reconnaissance managériale au quotidien (feedback, valorisation) | 8 % | |
| Transparence sur les critères de performance et d’augmentation | 5 % | |
| Autre | 2 % | |
2 Français sur 3 prêts à demander une augmentation
Que ce soit au fil de l’année (32 %), en début d’exercice (15 %) ou en cas de hausse de charge ou de responsabilités (20 %), 67 % des salariés envisagent de solliciter une revalorisation salariale en 2026. À l’inverse, près d’un sur trois reste freiné dans cet élan : 12 % n’osent pas ou n’y voient pas l’intérêt, et 16 % jugent la démarche irréaliste dans leur entreprise.
Il existe donc un décalage entre intention et pessimisme qui renforce la nécessité de rendre les critères d’augmentation plus lisibles afin d’éviter frustration et départs.
| En 2026, pensez-vous demander une augmentation (ou une revalorisation) ? | ||
| Réponses | Salarié.es | |
| Oui, dès le 1er trimestre 2026 | 15 % | |
| Oui, mais plutôt au fil de l’année (opportunité / entretien annuel) | 32 % | |
| Oui, seulement si ma charge/mes responsabilités augmentent | 20 % | |
| Non, je n’oserai pas / je ne vois pas l’intérêt | 12 % | |
| Non, je pense que ce n’est pas réaliste dans mon entreprise | 16 % | |
| Je ne sais pas | 5 % | |
55 % des Français prêts à démissionner en 2026
La transparence salariale et l’alignement de valeurs deviennent un vrai facteur de mobilité pour les salariés. En effet, 55 % se disent prêts à changer de travail, dont 13 % qui cherchent activement et 42 % qui restent à l’écoute d’une opportunité.
À noter que 27 % hésitent encore et que seulement 14 % déclarent rester même si rien n’évolue.
| En 2026, êtes-vous prêt(e) à chercher un nouvel emploi dans une entreprise plus alignée avec vos valeurs ou plus transparente sur les salaires ? | ||
| Réponses | Salarié.es | |
| Oui, c’est une priorité (je cherche activement) | 13 % | |
| Oui, je suis ouvert(e) si une opportunité se présente | 42 % | |
| Peut-être, mais ce n’est pas un critère déterminant | 27 % | |
| Non, je reste même si la transparence n’évolue pas | 14 % | |
| Je ne sais pas | 4 % | |
Et pour les Directions, quelles politiques RH ?
Pour les Fondateurs, Directeurs, Managers et Responsables d’équipe, les priorités en 2026 sont légèrement différentes.
Ainsi, 67 % des directions placent aussi la transparence au sommet des priorités RH et citent la clarification des critères de performance et d’augmentation comme levier majeur.
Juste derrière, l’enjeu des compétences domine à 58 %. Cela concerne essentiellement l’évolution (mobilité, promotion, formation) pour tenir la fidélisation.
Le levier financier reste central mais se transforme avec 52 % qui privilégient le fixe, tout en combinant des outils plus pilotables comme les avantages (39 %) et le partage de valeur (36 %).
| En 2026, qu’est-ce qui pèserait le plus sur votre politique RH ? | ||
| Réponses | Directions | |
| Augmentation du fixe | 52 % | |
| Prime(s) ponctuelle(s) | 31 % | |
| Intéressement / participation / partage de la valeur | 36 % | |
| Avantages sociaux (mutuelle, prévoyance, titres-resto, transport, etc.) | 39 % | |
| Plus de flexibilité (télétravail, horaires, organisation) | 47 % | |
| Temps : jours off / RTT / congés supplémentaires | 21 % | |
| Évolution (mobilité, promotion, formation) | 58 % | |
| Meilleure reconnaissance managériale au quotidien (feedback, valorisation) | 26 % | |
| Transparence sur les critères de performance et d’augmentation | 67 % | |
| Autre | 6 % | |
Des augmentations beaucoup plus sélectives en 2026
Pour 2026, l’option dominante sera celle des augmentations surtout individuelles (mérite/promotion) à 38 %. Les augmentations générales ne disparaissent pas, mais deviennent minoritaires : 29 % des entreprises qui prévoient un mélange des deux.
À cela s’ajoute une logique de ciblage assumée puisque 23 % n’envisagent des hausses que pour des métiers en tension, des rattrapages ou des enjeux d’équité.
| En 2026, votre entreprise prévoit-elle de proposer des augmentations (générales et/ou individuelles) ? | ||
| Réponses | Directions | |
| Oui, des augmentations générales + individuelles | 29 % | |
| Oui, surtout des augmentations individuelles (au mérite / promotion) | 38 % | |
| Oui, mais uniquement ciblées (métiers en tension / rattrapages / équité) | 23 % | |
| Non (hors promotions / ajustements ponctuels) | 7 % | |
| Pas décidé à ce stade / en cours d’arbitrage | 3 % | |
L’opacité salariale : le carburant du turnover ?
Pour la majorité des directions, il existe à présent un lien direct entre l’opacité salariale et le turnover : 73 % estiment que le manque de transparence augmente le risque de départs, dont 32 % fortement et 41 % modérément.
Autrement dit, la transparence n’est plus un sujet de communication, mais un levier de rétention. Seules 21 % des directions en minimisent encore l’impact (18 % peu, 3 % pas du tout).
| En 2026, pensez-vous que le manque de transparence salariale peut augmenter votre risque de départs (turnover) ? | ||
| Réponses | Directions | |
| Oui, fortement | 32 % | |
| Oui, modérément | 41 % | |
| Non, peu | 18 % | |
| Non, pas du tout | 3 % | |
| Je ne sais pas / difficile à mesurer | 6 % | |
Priorités 2026 : cibler les écarts les plus corrigeables
Cette année, la priorité est nette pour les écarts femmes/hommes qui arrivent largement en tête, cités par 58 % des salariés et surtout 71 % des managers/directions.
Deux autres sujets structurants se dégagent également avec les écarts liés au handicap/état de santé (42 % vs 45 %) et ceux liés à l’âge/génération (46 % vs 42 %), montrant une convergence forte entre vécu et pilotage RH.
| En 2026, sur quels écarts faudrait-il agir en priorité ? (3 choix) | ||
| Réponses | Salarié.es | Managers / Directions |
| Femmes / hommes | 58 % | 71 % |
| Âge / génération | 46 % | 42 % |
| Niveau de diplôme / écoles | 20 % | 16 % |
| Origine sociale / réseau / capital culturel | 32 % | 28 % |
| Handicap / état de santé | 42 % | 45 % |
| Statut (cadre / non-cadre), métiers supports vs opérationnels | 34 % | 35 % |
| Localisation géographique | 28 % | 30 % |
| Ancienneté | 24 % | 26 % |
| Type de contrat (CDD/CDI/alternance…) | 18 % | 14 % |
| Autre | 4 % | 2 % |
Transparence salariale : un fossé entre perceptions des salariés et contraintes des directions
Il existe encore des freins à la transparence salariale qui dessinent un fossé entre perceptions et contraintes opérationnelles. Du côté des salariés, la peur d’un effet social domine avec 44 % qui redoutent des tensions et des jalousies, et 34 % qui pointent une culture du secret profondément ancrée.
Mais les directions mettent surtout en avant un problème de fondations et évoquent une politique de rémunération trop complexe ou insuffisamment structurée à plus de 55 %, suivie par des managers pas assez formés pour porter le sujet à 46 % et par des données/SIRH jugés insuffisants à 44 %.
À cela s’ajoute le nœud dur de la crédibilité et la difficulté à justifier les écarts historiques, citée par près de 4 directions sur 10 (39 %), exactement au même niveau que les salariés (38 %).
| Selon vous, les 3 principaux freins à plus de transparence sont… (3 choix) | ||
| Réponses | Salarié.es | Managers / Directions |
| Peur de créer des tensions / jalousies / conflits internes | 44 % | 28 % |
| Difficulté à justifier des écarts historiques | 38 % | 39 % |
| Politique salariale trop complexe / pas assez structurée (grilles inexistantes) | 31 % | 55 % |
| Manque de budget : crainte d’ouvrir une boîte de Pandore | 26 % | |