CONSEIL N°1 : S’INFORMER

C’est le b.a.-ba. Mais c’est essentiel.

Les dirigeants d’entreprise y consacrent jusqu’à 40 % de leur temps. Ce qu’il faut surveiller en ce moment : la stratégie anti- Covid chinoise (c’est une épine dans le pied du commerce international et un facteur inflationniste à moyen terme), les chiffres d’inflation et surtout les prix à la production (cela correspond au stock d’inflation qui va se diffuser dans l’économie à court terme), les cours des matières premières sur les marchés internationaux (des analystes craignent que nous soyons entrés dans une décennie de

hausse), ou encore les réunions des banques centrales (les conditions de refinancement risquent de se durcir après que la Banque Centrale Européenne augmente son taux directeur le 21 juillet prochain, pour la première fois depuis 2011).

Vous l’aurez compris, c’est vaste. Cela suppose de recourir à des sources d’information de qualité et qui vont droit à l’essentiel (notre temps est précieux !).

 

CONSEIL N°2  : PRÉVOIR ET PLANIFIER

 

Chez iBanFirst, nous aimons cette citation du Président américain Dwight D. Eisenhower : « Dans la préparation à la bataille, j’ai toujours constaté que les plans sont inutiles, mais que la planification est indispensable ». Ça nous parle.

 

Pour minimiser l’incertitude, il n’y a qu’une seule solution : planifier, planifier et planifier.

C’est la fonction Planification & Analyse Financière, au sein des directions financières, qui s’y colle. On croit trop souvent qu’elle a vocation à prédire l’avenir, telle Madame Irma. C’est faux. Son rôle est plus terre à terre : prévoir les facteurs de risque et leur impact sur le cash-flow, déterminer leur probabilité de réalisation et développer des stratégies pour les surmonter. C’est incontournable. Cela permet d’améliorer la précision des prévisions budgétaires et le processus de décision au sein de l’entreprise.

 

Concrètement, cela implique de se poser les bonnes questions :

  • Que faire si les hausses de salaire doublent par rapport à leur niveau moyen estimé cette année (3 % selon la Banque de France) ?
  • Comment réagir face à multiplication par cinq du prix des matières premières ?
  • Comment surmonter les retards de paiement de mes clients (ils augmentent à eux seuls
  • les probabilités de défaillance d’entreprise d’un tiers) ?

 

Ces questions amènent d’autres interrogations auxquelles nous devons systématiquement répondre :

  • Aurons-nous assez de trésorerie pour surmonter ces difficultés ? Quelles mesures de contournement mettre en œuvre ? Quels indicateurs avancés surveiller afin de savoir si un ou plusieurs de ces scénarios est sur le point de se réaliser ?

 

  • Les logiciels EPM (Enterprise Performance Management) sont essentiels pour accomplir cette mission. Ils associent les indicateurs clés financiers et opérationnels aux informations sur l’environnement économique et permettent de mettre en œuvre, suivre et adapter la stratégie de l’entreprise. Leur usage va de l’optimisation de la clôture financière, au rapprochement des comptes en passant par l’automatisation de certaines tâches et l’analyse prédictive qui va permettre de trouver des sources de rentabilité.

 

Le risque zéro n’existe pas. Mais en agissant ainsi, nous reprenons le contrôle.

 

CONSEIL N°3  : SE RECENTRER SUR LA PROFITABILITÉ

 

Ce qu’il faut faire :

 

01/ Rationaliser ses coûts. Cela suppose d’acheter en gros afin de diminuer le coût unitaire, de mettre en place des indicateurs de performance afin de mesurer la productivité (revenu/heures de travail, temps facturable, livraison dans les délais, etc.), de réduire les frais généraux (dématérialisation des documents) ou de s’attaquer à la facture énergétique, par exemple.

Des petits gestes peuvent avoir un effet positif sur les finances : remplacer ses luminaires par des LED, acheter des pompes à chaleur nouvelle génération pour les industriels ou encore rénover les bâtiments.

 

02/ Couper les lignes de produit les moins rentables. Au lieu de proposer une variété de produits, il est préférable de se concentrer sur ceux à marge élevée qui rencontrent la plus forte demande auprès de la clientèle.Cela permet une gestion plus facile des stocks, en outre. On peine désormais à trouver des Oreo au beurre de cacahuète dans les rayons des supermarchés. Ce n’est pas lié à une quelconque pénurie, mais à une stratégie commerciale du groupe américain Mondelez qui a décidé de se concentrer uniquement sur ses produits phares, les Oreo au goût vanille. C’est rentable. `

 

03/ Être transparent avec ses salariés. Ça ne sert à rien de leur faire leurrer des hausses de salaire si la situation financière de l’entreprise ne le permet pas. Un discours de vérité sera toujours mieux reçu.

 

Il faut plutôt chercher à les associer davantage aux processus de décision, par exemple pour rationaliser les coûts. Trois leviers sont possibles : consultation, prise de décision conjointe avec le management ou délégation complète. Cela renforcera la satisfaction au travail et leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

 

Ce qu’il ne faut pas faire :

 

01/ Couper drastiquement dans les dépenses Marketing et Communication. C’est souvent le premier poste de dépenses touché. Pendant que vous faites cela, vos concurrents vont maintenir un niveau d’engagement constant avec leur clientèle, ce qui va peut-être même leur faire gagner des parts de marché.

 

Selon l’Institut des Praticiens de la Publicité, réduire de 50% le budget marketing et communication sur un an nécessite trois ans d’investissements par la suite pour revenir dans la course et rattraper son retard.

 

Bref, en coupant au sécateur dans ces dépenses, on risque d’hypothéquer l’avenir de son entreprise et son positionnement concurrentiel.

 

02/ Faire pression sur ses fournisseurs en brandissant la menace d’un non- renouvellement de contrat afin d’obtenir une baisse des prix (malheureusement, ça arrive trop souvent).

 

03/ Stopper net les recrutements et geler les salaires. C’est le pire signal envoyé aux équipes en interne.

 

 

CONSEIL N°4 : RENFORCER SA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

 

Connaître ses vulnérabilités (exposition à la Chine, dépendance à un fournisseur unique, etc.) est la première étape. Viennent ensuite les solutions :

 

01/ établir des chaînes d’approvisionnement alternatives, ce qui ne signifie pas uniquement trouver un fournisseur alternatif, mais également des transporteurs alternatifs,

 

02/ accroître ses stocks d’intrants essentiels, 03/ adopter une stratégie de couverture pour

se couvrir contre les fluctuations des matières premières ou encore opter pour l’intégration verticale (acquisitions de fournisseurs).

 

C’est souvent coûteux à court terme. Mais c’est rentable à long terme. Il y a une solution que nous préférons par-dessus tout (et c’est la moins onéreuse !) : intégrer de la confiance et de l’empathie dans les relations client-fournisseur. Ça aide.

 

CONSEIL N°5 : VERROUILLER SON EXPOSITION AU RISQUE DE CHANGE

 

Qu’il s’agisse de flux liés à l’importation de produits manufacturés ou à une implantation à l’international, toute entreprise amenée à effectuer des transactions en devises étrangères, est exposée à un risque de change pouvant négativement impacter ses bénéfices.

 

Le problème, c’est qu’il est souvent négligé jusqu’à ce que cela engendre d’importantes pertes. C’est particulièrement vrai ces derniers mois. Le marché́ des changes a été bousculé par la guerre en Ukraine et la crise des matières premières. L’euro a perdu 4,1% face au dollar en trois mois. La volatilité est encore plus élevée sur les devises émergentes.

 

Fort heureusement, pour vous protéger de la fluctuation des taux de change, des solutions existent.

Avant toute chose, pour éviter les décisions hasardeuses, prenez soin d’analyser avec attention votre exposition au risque de change et d’orienter votre politique de change et votre degré de couverture en conséquence.

 

Dans la très grande majorité des cas, des produits de couverture du risque de change relativement simples tels que des contrats à terme classiques, des contrats à terme flexibles et des contrats à terme dynamiques peuvent être envisagés. Une entreprise soucieuse de verrouiller fermement son taux de change aura tendance à se tourner vers des contrats à terme classiques, tandis qu’une entreprise soucieuse de se laisser davantage de marge de manœuvre aura tendance à s’orienter vers les contrats à terme flexibles ou dynamiques.

 

Volumes à couvrir, trésorerie disponible, appétence au risque, horizon temporel de la couverture… parce que chaque entreprise est unique, plusieurs critères doivent être pris en compte afin de sélectionner la meilleure option possible.

 

CONSEIL N°6 : RETENIR SES TALENTS

 

Le coût moyen d’un recrutement peut aller de 5 000 à 8 000 € en France. C’est sans compter les frais liés à la formation du nouveau venu. Bref, c’est onéreux. Sauf nécessité impérieuse, on pourrait s’en passer.

 

Dans le contexte actuel de baisse du pouvoir d’achat, retenir ses talents est une priorité et cela passe par des augmentations de salaire. 38 % des TPE-PME l’ont déjà fait. Ce n’est qu’un début. Mais toutes ne peuvent pas le faire.

 

L’enquête de Randstad montre qu’il y a d’autres leviers actionnables, heureusement. 61 % des salariés interrogés sont attentifs à l’atmosphère de travail, 57 % à l’équilibre vie personnelle-vie professionnelle (en particulier, le télétravail), 51 % aux opportunités de carrière au sein de l’entreprise (ce qui implique d’avoir une vraie politique de mobilité interne) et 49 % à la sécurité de l’emploi.

 

Des avantages en nature peuvent aussi être envisagés, comme augmenter le forfait mobilité. C’est opportun pour les secteurs d’activité où on a le plus de mal à se projeter et à cerner les capacités financières à court terme (industries automobiles, manufacturière, etc.).

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