Plusieurs options s’offrent à un entrepreneur qui souhaite faire croître son entreprise. Soit la croissance organique, longue et laborieuse, soit la reprise d’entreprise. Pascal Ferron, président de Walter France, démontre tous les avantages de cette deuxième option.
Sauf exception – les start-ups qui colonisent des marchés vierges et affichent des courbes de croissance spectaculaires pendant leurs premières années d’existence –, la grande majorité des entreprises évoluent dans des économies matures, où chaque point de croissance se conquiert pied à pied. Sur ces marchés saturés, progresser organiquement au-delà de l’inflation signifie prendre des parts à ses concurrents, ce qui nécessite beaucoup d’énergie, et faire preuve d’innovation permanente.
Pour un dirigeant qui souhaite donner une autre dimension à son entreprise, intégrer la croissance externe dans sa feuille de route stratégique est souvent le chemin le plus direct. Au-delà de l’augmentation importante du chiffre d’affaires qui en découle structurellement, il pourra élargir le périmètre de son métier et de ses clients, son offre de produits ou de services, il aura accès à des savoir-faire complémentaires et bénéficiera des effets d’échelle, il pourra, au moins dans certains domaines, découvrir des modes d’organisation différents et parfois plus performants, qu’il pourra s’approprier.
> Un terreau particulièrement fertile en France
Le tissu économique français présente une caractéristique bien connue : à peine 7 % des entreprises dépassent le seuil des dix salariés. Dans de nombreux secteurs, ces structures isolées peinent à s’imposer seules dans la durée et elles sont trop fortement dépendantes de leur dirigeant. Pourtant, agrégées les unes aux autres, elles constituent un ensemble qui prend de la consistance et de la valeur.
La France est donc un terrain idéal pour déployer une stratégie de build-up. Les résultats d’une telle approche surpassent ceux de la croissance organique, qui exige d’importants efforts, et dont les délais et les aléas dépassent presque toujours les prévisions initiales. Pourtant, trop peu d’entrepreneurs s’engagent résolument dans cette voie : beaucoup attendent qu’une opportunité se présente d’elle-même, sans jamais adopter de démarche proactive.
Il suffit pourtant de regarder les grands groupes français d’aujourd’hui pour comprendre la logique : ils sont presque tous le produit d’acquisitions successives, conduites avec méthode et continuité, et surtout dans le cadre d’une stratégie volontariste. Et nombre d’entre eux poursuivent cette stratégie à l’international.
> Croître par acquisition : oui, mais avec discernement
La croissance externe accélère le développement, à condition de ne pas brûler les étapes. Tout commence par une stratégie clairement définie, accompagnée d’une veille active sur les opportunités du marché. Il ne faut pas hésiter à approcher des dirigeants, y compris les plus inattendus – par exemple, un concurrent direct peut parfois être la cible la plus pertinente. Et il est indispensable de travailler en parallèle sur plusieurs pistes, pour ne jamais se retrouver dans une position de dépendance vis-à-vis d’une seule opération.
Car les échecs relatifs font partie du jeu : une transaction trop chère, un cédant qui choisit une autre voie… Autant de déceptions qu’il faut savoir relativiser et dépasser. D’autres occasions se présenteront même si, au départ, elles apparaissent moins « idéales ».
En revanche, lorsqu’une cible cohérente avec votre stratégie se présente, l’hésitation est votre pire ennemi. Les prétextes pour différer ne manquent jamais – « ce n’est pas le bon moment », « je viens juste de boucler une autre opération d’acquisition », « le financement risque d’être compliqué », mais les bonnes affaires, vraiment alignées avec vos ambitions, sont rares. Ne les laissez pas filer.
Quant au contexte économique ou politique – « attendons le résultat des élections » –, il ne devrait jamais être le critère déterminant. C’est la qualité intrinsèque de l’opération qui doit guider la décision.
Un point de vigilance toutefois : évitez d’acquérir une structure nettement plus grande que la vôtre, même si vous en avez la capacité financière. Une entreprise bien plus importante apporte avec elle une culture ancrée, parfois envahissante ; et c’est souvent la culture de l’entreprise acquéreuse qui finit par se fondre dans celle de l’entreprise rachetée, plutôt que l’inverse. Maintenant, si c’est ce que vous vouliez…
> L’industrie, pas la finance
Certains dirigeants abordent encore la reprise d’entreprise comme une opération purement financière : acheter, valoriser, revendre. Un assemblage de façade qui ne résiste pas au temps.
La vraie valeur se crée autrement : en ciblant une entreprise complémentaire sur le plan technique, commercial ou logistique. L’intégration des équipes dans un environnement de changement d’échelle constituera le défi suivant, et il ne faut pas le sous-estimer. Mais si elle est menée dans la continuité d’une vision industrielle cohérente, elle peut devenir un puissant facteur d’accélération.
Pascal Ferron l’affirme : « La règle d’or reste simple : chaque acquisition doit s’inscrire dans la stratégie globale que vous avez définie pour votre entreprise. C’est cette cohérence qui fait la différence entre une opération de croissance durable et un simple coup tactique. »