Par Cédric Gaillard, operating partner chez I&S Adviser
Si pendant longtemps, le private equity a créé de la valeur grâce à l’ingénierie financière, il entre désormais dans une époque où la valeur se crée d’abord par la capacité des participations à déployer leur stratégie de développement. L’évolution du rôle des operating partners qui revêt une dimension stratégique au sein des gouvernances illustre cette évolution.
À lire certains observateurs américains, le modèle des operating partners tel que mise en œuvre dans les fonds d’investissement outre-Atlantique serait en train de montrer ses limites. Un récent article publié par Middle Market Growth va jusqu’à parler d’un modèle « cassé ». La formule frappe même si elle est probablement excessive…
Le problème en 2026 n’est pas que les operating partners ne créent plus de valeur, c’est que les moteurs sur lesquels les acteurs du capital investissement fondaient cette création de valeur – à savoir, des conditions de marché très favorables avec des taux bas, un coût de dette faible, des multiples de valorisation en progression et des sorties fluides – ne fonctionnent plus. L’auteur de l’article note que si les operating partners ont été inventés par les équipes des fonds d’investissement pour améliorer l’excellence opérationnelle de leurs participations, dans les faits, ils étaient avant tout mobilisés sur des sujets d’organisation et souvent trop tard. Cantonnés à des fonctions transversales et en silo, ils ont peiné à avoir un impact sur les décisions d’investissement. Ces dysfonctionnements ne disent pas que les operating partners n’ont plus lieu d’être. Au contraire ! Avec la fin du règne de l’ingénierie financière, Ils révèlent qu’ils sont devenus un levier stratégique.
Changement des règles pour la création de valeur économique et financière
Depuis près d’un an, les règles de la création de valeur ont en effet changé : elles ne reposent plus sur l’environnement financier mais sur la capacité des entreprises à exécuter mieux, plus vite et avec davantage d’agilité leurs plans de croissance que leurs concurrents. Cette évolution ressort également des travaux conduits ces dernières années par Deloitte : les nouveaux leviers de création de valeur dépendent de la capacité continue qu’a une entreprise à prendre les bonnes décisions au bon moment, en mobilisant simultanément les dimensions financières, opérationnelles, technologiques et humaines.
La France offre, de ce point de vue, un terrain d’observation intéressant. Le Baromètre de confiance 2026 présenté lors de la quatrième édition de l’Operating Partners Day mesure un indice de seulement 4,47 sur 10. Ce chiffre pourrait être interprété comme un signal de pessimisme. Il raconte en réalité autre chose : ce n’est pas d’idées que les dirigeants manquent, mais de marge de manœuvre. Près de 58 % d’entre eux gèlent leurs investissements lourds de transformation pour préserver leur rentabilité immédiate, tandis que deux tiers font de l’intégration opérationnelle de l’intelligence artificielle leur priorité.
Même constat côté private equity : plus de sept investisseurs sur dix concentrent leurs efforts sur leurs participations existantes plutôt que sur de nouvelles acquisitions. Les transactions deviennent plus exigeantes, les clauses contractuelles se durcissent et les exigences des investisseurs augmentent. Autrement dit, les entreprises doivent simultanément protéger leur trésorerie, améliorer leurs marges, accélérer leur transformation technologique et préparer leur prochaine phase de croissance. Ce n’est plus un exercice d’optimisation, c’est un exercice d’équilibriste.
Au-delà du levier d’amélioration, l’excellence opérationnelle comme pilier de la gouvernance
Dans ce contexte, attendre des operating partners qu’ils apportent uniquement des gains de productivité ou des plans d’amélioration opérationnelle revient à sous-estimer profondément leur rôle. Ils ne sont pas seulement là pour aider un dirigeant à transformer son entreprise, mais aussi à arbitrer en permanence entre des objectifs qui paraissent contradictoires : préserver le cash sans sacrifier l’investissement, restaurer la rentabilité sans casser la dynamique commerciale, intégrer l’intelligence artificielle sans céder à l’effet de mode, restructurer sans désorganiser.
La création de valeur est devenue une discipline d’exécution. Si les operating partners ne sauveront pas à eux seuls les performances du private equity, s’ils ne remplaceront ni une bonne stratégie, ni un management solide, ni un environnement macroéconomique favorable, le sujet dans les mois à venir sera de savoir si les fonds, de leur côté, sont prêts à faire de l’excellence opérationnelle un pilier de leur gouvernance, et non un simple levier d’amélioration parmi d’autres. Et c’est probablement cette transformation-là, bien plus que le rôle des operating partners, qui redessine aujourd’hui le visage de l’investissement.